Le Temps, 13 novembre 2006
Toyota: le triomphe de l'orientation vers
le marché
La gestion traditionnelle de l'entreprise, combinant hiérarchie et division
des fonctions voire création d'entités indépendantes, a vécu. On est actuellement en
présence d'une nouvelle philosophie de gestion, l'orientation vers le marché (OVM).
C'est une vision intégrative, combinant marketing, gestion de la relation client et de la
qualité. Son efficacité est désormais reconnue. Voyons à la lumière d'un exemple
connu comment cette optique est construite.
Stéphane Graber, Jean-Christophe Zwick (directeur de
CatalyzNet SA, Genève)
Toyota est une des entreprises du secteur automobile qui a les
meilleures performances. Non contente d'être le leader des marques japonaises, sa
capitalisation boursière est plus élevée que la somme de celle des 3 plus grandes
marques américaines. Dans l'univers déprimé de l'automobile, Toyota fait figure
d'entreprise phare. Bien que cette entreprise ne se réclame pas de l'OVM, elle en est
bien un exemple frappant.
Le concept d'orientation vers le marché (OVM) a vu le jour
dans les années 60, grâce à Peter Drucker, le père de la gestion moderne, et remis au
goût du jour dans les années 90. L'élément déclenchant fut le constat que les
stratégies basées uniquement sur les éléments traditionnels du marketing montraient
quelques points faibles. En effet, avec cette approche, les éléments de culture
d'entreprise, ainsi que d'organisation ne touchant pas directement les fonctions
commerciales, n'étaient généralement pas prises en compte. Evidemment, les influences
de ces paramètres sur la démarche marketing étaient également négligées. On
développait donc des stratégies à partir d'un modèle du marché et de l'entreprise qui
était lacunaire et parfois peu représentatif de la dure réalité. George S. Day a
décrit et formalisé les éléments à prendre en compte pour développer une
organisation OVM.
Mais en fait, qu'est-ce réellement que l'orientation vers le
marché? C'est une approche qui se manifeste dans l'entreprise par la volonté d'accentuer
la proximité au marché et de placer le client au cœur de l'organisation. Le premier
pilier de ce concept est de considérer le client comme sujet de toute démarche
marketing, mais aussi tous les autres acteurs qui vont être mis au même niveau. Ainsi,
fournisseurs, distributeurs, concurrents et employés seront considérés avec les mêmes
égards et la même attention que les clients eux-mêmes! Il faudra donc, pour chacune de
ces populations, déterminer leurs besoins et attentes, ceci de manière totalement
objective, en se mettant à leur place. L'avantage de cette manière de faire est
d'assurer une connaissance optimale de ces différents publics, et donc de pouvoir chacun
les satisfaire au mieux, pour le bien de la marche des affaires.
Le constructeur automobile japonais a assimilé que le point
de départ de cette orientation est la culture d'entreprise tournée vers l'écoute
constante du marché: quand tous les constructeurs vantent
les performances techniques, la consommation et le design, Toyota parle de
ses clients. "Mme Jones est notre cliente, elle est donc mon patron. Tout est fait
pour rendre sa vie meilleure. Nous travaillons tous pour Mme Jones" dit Jim Press, le
directeur des ventes pour l'Amérique du Nord, cité par The Economist (1).
Cette culture d'écoute et de respect est le fondement d'une OVM. C'est aussi cette
écoute qui permet à Toyota de détecter de nouveaux créneaux intéressants, et de se
développer rapidement sur ceux-ci. Ce faisant, Toyota intègre à sa stratégie les
principes de la gestion de la relation client (Customer Relationship Management), qui
permet de mettre à jour les attentes de ses clients et de tisser une relation commerciale
forte, basée sur la confiance réciproque.
La diffusion de ces informations au sein de l'entreprise est
capitale: l'information se doit désormais d'être partagée. C'est ce qui a présidé à
la création du "Toyota Institute", un centre de formation destiné non
seulement aux managers, mais aussi à des "formateurs volants" qui parcourent
les différentes usines du groupe pour initier les ouvriers aux spécificités des
nouveaux modèles. Cet institut va non seulement permettre un partage et un échange de
connaissances, mais aussi créer une cohésion au sein de tout le groupe.
De plus, Toyota, dans sa conception de la fabrication de ses
voitures, a mis le contrôle de qualité entre les mains de ses ouvriers: ils ont la
possibilité de stopper la ligne de production s'ils observent une anomalie. Ils sont
aussi informés régulièrement des changements dans les modes de production. Cette façon
de donner la responsabilité aux employés (nommée parfois "empowerment") est
aussi une composante de l'OVM, dans laquelle les attentes des employés sont prises en
compte au même titre que celles des clients.
Une entreprise automobile doit cependant fabriquer des
automobiles, et assurer une qualité correspondant
aux attentes de Mme Jones. En effet, la qualité adéquate n'est pas celle
décidée unilatéralement par les bureaux d'étude ou les laboratoires de contrôle de
qualité, c'est bien celle qui est reconnue par le client satisfait. C'est ici que réside
une des forces de l'OVM: l'intégration de la gestion de la qualité (Total Quality
Management) dans l'optique du client. Et c'est d'autant plus facile à réaliser que les
attentes des clients sont constamment mises à jour grâce à l'attention permanente qu'on leur accorde.
L'OVM regroupe donc les concepts de la gestion de la relation
client et de la gestion de la qualité totale, sous l'égide d'une culture d'entreprise
favorisant l'écoute des clients et d'une organisation permettant à la fois l'échange
d'information au sein de la société et son utilisation pour saisir de nouvelles
opportunités. Elle est donc à la portée de toute entreprise désireuse d'avancer, qu'il
s'agisse d'une PME ou d'une multinationale. Elle nécessite cependant une claire volonté
de la Direction d'aller vers l'OVM, volonté marquée par des actes, pas seulement par de
belles déclarations d'intention. Sans la conviction et la mobilisation des organes
supérieurs, toute tentative de passage à une orientation vers le marché est illusoire.
Et attention à ne pas limiter cette implication de la Direction à une décision initiale
d'aller vers une OVM, elle doit perdurer tout au long de la démarche, car elle s'inscrit dans le long terme, tant elle
touche nombre de rouages de l'organisation.
En Suisse, des travaux de recherche réalisés à
l'Université de Genève par le groupe du prof. J.-E. Denis confirment l'efficacité de
l'OVM en termes de performance, et la versatilité de ce concept, applicable à
différents secteurs d'activité. Citons en particulier l'application au secteur bancaire,
sujet de la thèse de doctorat du Dr. S. Graber, ainsi que les articles cités sur le site
http://ovm.unige.ch.
Notes:
(1) "The car company in front", The Economist,
29 janvier 2005
Pour en savoir plus sur l'OVM :
·
le site Internet http://ovm.unige.ch (articles et recherches)
·
quelques textes
complétant celui-ci sur http://www.market-orientation.ch
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