Agefi, Repères, 17 avril 2003
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L'établissement d'une relation pérenne entre entreprise et
clients est chose délicate.
Dans la relation
client, on est deux!
Beaucoup d'entreprises mettent en place des systèmes de mesure
de la satisfaction de leurs clients, mais n'observent aucune amélioration. Pourquoi cet
apparent échec de la stratégie de fidélisation?
Jean-Christophe Zwick (CatalyzNet, Genève)
Bien que toutes les théories marketing placent le client au
centre de la stratégie depuis les années 1960, beaucoup d'entreprises découvrent de nos
jours seulement les bienfaits des soins apportés à leur clientèle. Quelle est la raison
de cette - tardive - prise de conscience? Souvent, malheureusement, elle est imputable à
l'acquisition d'un logiciel de CRM ("Customer Relationship Management", gestion
de la relation client), fréquemment limité à une simple base de données d'adresses de
clients et de prospects, utilisée uniquement pour faire des mailings plus ou moins
ciblés. On est loin de la volonté d'établir une relation durable et intense avec ses
clients, à moins que l'on considère que le monologue de l'entreprise est un moyen de
communication interactif!
Beaucoup ont décidé de mesurer l'efficacité de leur
stratégie de CRM à l'aune de la satisfaction de leurs interlocuteurs. Même si les
sociétés n'utilisent pas des enquêtes standards inefficaces 1)
ou des extrapolations hasardeuses, elle n'observent aucun changement dans la satisfaction
de la clientèle. Est-ce vraiment la faute de ces satanés clients qui ne savent jamais ce
qu'ils veulent et qui ne sont pas capables d'être sensibles aux arguments percutants de
l'entreprise? Non. La cause se trouve devant sa propre porte!
Tout d'abord, toute stratégie de fidélisation par
l'établissement d'une relation forte et durable avec ses clients est vouée à l'échec
si elle n'est pas fortement soutenue par la Direction. Les changements de mentalité, et
parfois aussi de structure, qui seront nécessaires au sein de l'entreprise sont souvent
si importants qu'ils doivent être appuyés sans aucune réserve par les hautes instances
de la société. En outre, l'adhésion de celles-ci est indispensable, car c'est la
culture même de l'entreprise qui va s'en trouver modifiée!
Cependant,
l'implication de la direction n'est pas tout. Le changement sera un processus long,
qui a besoin d'être géré sur la durée. Un groupe de travail rassemblant les
différents départements de l'entreprise sera chargé du pilotage du projet.
C'est là que le troisième ingrédient du succès va
apparaître: la communication. Celle-ci sera aussi bien interne qu'externe.
Chronologiquement, elle concernera d'abord l'intérieur de l'entreprise: échanges entre
groupe de pilotage et les membres des différents départements afin de satisfaire au
mieux les clients internes et de se baser le plus possible sur des procédures existantes
si elles vont dans le bon sens. Les informations au reste de l'entreprise seront
également cruciales pour éviter les craintes naturelles que soulève tout processus de
changement au sein du personnel. Ces échanges internes vont aussi permettre aux
différents partenaires d'apprendre et d'exercer l'écoute, celle-là même qu'ils vont
appliquer aux clients.
La communication
interne aura le mérite de propager cette nouvelle mentalité de changement jusque
dans les moindres recoins de la société. Une de ses composantes sera la formation de
tous les niveaux du personnel à cette nouvelle discipline: l'écoute et le respect des
clients.
L'organisation de l'entreprise devra également être adaptée
de façon à permettre la diffusion des informations concernant les clients au sein de
l'ensemble des départements. Le pouvoir n'est désormais plus entre les mains de celui
qui garde les informations par-devers lui, il est à celui qui est capable de faire un
lien entre les différentes sources afin d'améliorer la relation client.
Enfin va venir la
communication externe, celle qui est directement destinée à la clientèle. Celle-ci
viendra en dernier, une fois que tout sera prêt pour réellement offrir au client une
écoute de qualité et une mentalité de respect et de résolution des problèmes. Elle
va, en s'adressant directement à la clientèle, rendre celle-ci consciente du changement
de la culture, désormais tournée vers les clients. Elle permettra de couper le ruban
rouge inaugural de cette nouvelle approche de l'entreprise, une mentalité dans laquelle
le client n'est pas forcément un roi tout puissant, mais un partenaire dont la valeur
pour l'entreprise est reconnue.
Note:
1) voir l'agefi du 16
janvier 2003.
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