Agefi, Repères, 15 mars 2001
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Tornos s'est redressé grâce à une stratégie originale
Le Capital Humain entre en
bourse
Tornos, une entreprise qui a frisé la faillite il y a 5 ans, a fait mardi 13 mars
son entrée en bourse. Une des raisons de ce redressement spectaculaire: une stratégie
centrée sur les valeurs humaines.
Jean-Christophe Zwick (associé de CatalyzNet, Genève)
Lorsqu'ils débarquent dans une entreprise, qu'elle soit saine ou
moribonde, les consultants des grands cabinets de conseil arrivent avec un concept simple,
décliné sous plusieurs formes: "réduire les coûts". A l'examen de la
structure de l'entreprise, surprise! Une des ressources les plus mobiles, dont on peut le
plus facilement disposer, est la ressource humaine. Ce concept se mue donc en un dérivé:
"réduire le personnel". C'est le même concept qui est utilisé lors de fusions
ou restructurations sous l'appellation plus prometteuse de "réduire les
doublons".
Quelle est la conséquence des remèdes prônés par ces Diafoirus
d'entreprise? La société est saignée. Si elle n'est pas malade, elle s'affaiblira
rapidement par la perte de son savoir-faire et des énergies de ses employés. Si elle est
malade, on l'envoie aux soins palliatifs. Malgré une rémission plus ou moins longue,
l'issue fatale est quasiment inévitable si l'entreprise persiste dans cette voie.
Lorsqu'il est arrivé chez Tornos en
1995, Anton Menth n'a pas voulu suivre
cette logique standardisée. De formation scientifique - il a enseigné la physique à
l'EPFZ – il est peu sensible aux modes lancées par les écoles de management. En
outre, il savait qu'une recette fonctionnant dans un certain contexte n'allait pas
forcément réussir dans un autre contexte, fut-il analogue. De plus, il a un esprit
critique développé: "Comment faire confiance à un professeur de management qui n'a
jamais fait de management, qui a de la peine à gérer une secrétaire, et ne se fie qu'à
des théories?" interroge-t-il.
Son approche empirique est libérée de toute tendance
"mode" de gestion. Elle est construite à base de bon sens et de
respect de ceux qui permettent le succès: les employés. Le personnel n'est plus
considéré comme une ressource au même titre qu'une machine ou qu'un portefeuille de
titres. C'est un ensemble de personnes, chacune d'elles possédant des capacités uniques
et un savoir-faire spécifique. Ce sont elles le véritable capital de la société.
Une entreprise est un ensemble d'échanges entre direction et employés:
la première assure aux seconds un salaire en échange de travail, et les seconds assurent
la prospérité de l'entreprise en échange de respect et de considération. Une vision
réductrice et manichéiste? Certes, mais la caricature permet de mettre en évidence les
traits les plus marquants.
La prospérité d'une entreprise passe aussi par le bien-être
de ses employés. Mettez-leur une épée de Damoclès sur la tête, et vous
verrez augmenter les taux de défauts et les plaintes de vos clients. Mais il ne s'agit
nullement de basculer dans l'autre extrême, tout est dans l'équilibre: en connaissant
les aspirations des employés, on arrive à trouver cet équilibre bénéfique, tout comme
on arrive à réaliser des stratégies couronnées de succès quand on colle aux désirs
des consommateurs.
La clé de la réussite selon Anton Menth est d'associer réellement les
employés aux décisions de l'entreprise, de leur donner un rôle actif, en vertu du
principe que ce sont eux les experts, et que la tâche du directeur est celle d'un chef
d'orchestre. Son credo: "La réussite est un ensemble de détails qui doivent être
justes en même temps".
Certains qualifieront cette approche de paternaliste.
Et alors? Un père est-il nuisible à la bonne marche d'une famille? Un père
empêche-t-il la cohésion familiale? Est-il néfaste qu'un père se soucie de la santé
et du développement des membres de sa famille? Bien sûr que non! Et rappelez vous que le
modèle de la famille appliqué à la société dans son ensemble a engendré le
Confucianisme, auquel on peut attribuer (au moins en partie) la réussite de bon nombre de
pays asiatiques.
Pour Anton Menth, le management ne s'apprend pas à l'école. Mais ne
pourrait-il pas enseigner aux grands cabinets de conseil que la réussite passe, non pas
par la réduction du personnel, mais au contraire par sa motivation? Il montre de toute
façon que, si son capital est à l'étroit pour financer la croissance couronnant la
réussite de ses techniques managériales, son ouverture d'esprit est large.
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