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       Agefi, Repères, 17 janvier 2002

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Stratégies bancaires: choisir entre rentabilité et clients !

La rentabilité semble passer par réductions de personnel et du nombre d'agences. Toutes ces actions ont des répercussions sur le service à la clientèle, apparemment négligées.

Jean-Christophe Zwick (associé de CatalyzNet, Genève)

Lors de la fusion entre deux des grandes banques helvétiques sont naturellement apparus des doublons. En effet, à l'époque de la concurrence forcenée entre ces deux établissements, il était de coutume de trouver deux agences concurrentes à quelques mètres l'une de l'autre. Cette époque étant révolue, il fut temps de rationaliser en fusionnant également les locaux. En fait, une des deux surfaces était abandonnée au profit de l'autre, montrant rapidement la limite de cette approche stratégique: les clients restés fidèles durent sacrifier leur temps libre, passé à attendre un guichet libre, sur l'autel de la rentabilité de leur établissement bancaire.

Heureusement, l'informatique veillait au grain. On sait depuis Charlie Chaplin que la machine remplace aisément l'homme pour toute tâche répétitive et sans valeur ajoutée. Et dans la banque, quelle tâche est plus vaine pour un employé que de distribuer de l'argent liquide? Une partie de la surface des agences restantes fut donc transformée en garage à Bancomat. Soyons justes! Ces transformations ont permis aux clients de retirer de l'argent à leur banque vingt-quatre heures sur vingt-quatre, indépendamment des horaires d'ouverture. Ce fut une indéniable amélioration du service du point de vue de cette opération bancaire… mais de celle-ci seulement! En outre, l'automatisation de cette opération a permis de diminuer le nombre d'employés au "front", augmentant encore la rentabilité de l'opération.

En revanche, cette nouvelle réduction de personnel a entraîné une baisse concomitante du nombre de guichets disponibles pour les transactions non automatisées, aussi nombreuses que variées, nécessitant donc chacune un temps de traitement plus long et entraînant ainsi une attente plus longue encore de la part des clients restés fidèles.

En examinant l'évolution de ces stratégies, plusieurs remarques viennent à l'esprit:

A cet égard, l'exemple d'un quartier genevois, aisé et à forte clientèle internationale, est instructif. En 18 mois, trois agences furent regroupées dans une seule, réagencée selon le principe évoqué plus haut. Chacune d'elles possédant un nombre important de coffres individuels destinés à la clientèle, l'emplacement dédié a été agrandi dans la surface rescapée. Mais ce fut la seule adaptation réalisée: il est toujours impossible d'accéder à ces coffres pendant la pause de midi, bien que l'agence soit ouverte! Si l'on ajoute le nombre important d'opérations particulières générée par la clientèle cosmopolite, cette banque ressemble plutôt à une épicerie soviétique si l'on se fie à la file de clients attendant leur tour devant les deux seuls guichets.

Bien entendu, il est impossible d'automatiser toutes les tâches. Il faut cependant avoir le courage de prendre des décisions claires: choisir entre allouer des ressources, notamment en personnel, suffisantes pour assurer un niveau de qualité du service acceptable par la clientèle, ou bien avoir le courage de décider d'abandonner simplement ce service.

Une stratégie de rationalisation peut être couronnée de succès, encore faut-il tenir compte des spécificités de la clientèle servie. Cependant, dans une entreprise de service, à vouloir tout faire avec moins de personnel, on risque de faire avec moins de clients !