Agefi, Repères, 18 janvier 2001
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En matière de stratégie, le service constituera l'élément de différenciation
déterminant.
Le 21° siècle sera
celui du client ou ne sera pas !
Le 20° siècle a été marqué par le développement de la publicité. Face à des
consommateurs de plus en plus exigeants et informés, le défi du nouveau siècle est de
passer du stade des promesses à la concrétisation constante de celles-ci. Petit voyage
au cœur du service client.
Jean-Christophe Zwick (associé de CatalyzNet, Genève)
Illustration :
Amazon et les affres de la gestion de la relation client
Il est extrêmement facile de faire des promesses. En
revanche, les tenir est chose plus complexe. Nul besoin de faire de l'archéologie
industrielle pour trouver des exemples, même la "nouvelle" économie en
fourmille. Le plus marquant est celui de Boo.com, qui se voulait un marché de mode
high-tech pour tous. Promesses alléchantes, propagées à grand renfort publicitaire,
dont l'absence de concrétisation a frustré jusqu'aux investisseurs, sanctionnant
l'entreprise par une faillite aussi retentissante que rapide.
L'attention portée au client est une affaire de
culture d'entreprise. Si vous êtes un entrepreneur convaincu que l'aboutissement
de la relation commerciale est la vente, ou si vous considérez que vous n'avez pas de
concurrents, passez votre chemin: cet article n'est pas pour vous, sauf si vous voulez
comprendre pourquoi vos clients vous délaissent.
La vente est une occasion unique de prouver que votre
entreprise est digne de confiance, qu'elle est capable de tenir les promesses faites à
travers sa communication. Et c'est par cette marque de respect donnée à votre client
qu'il va vous offrir sa fidélité. Il sera même enclin à vous pardonner certains faux
pas si, toutefois, vous êtes en mesure de les réparer à sa satisfaction. La vente n'est
donc pas un aboutissement, mais l'occasion de créer une relation entre individus, de
recréer un lien à caractère social.
Toute relation peut avoir ses nuages.
C'est pourquoi l'entreprise veillera tout particulièrement à la mise en place et à
l'animation de son service-client. C'est ce service qui permettra de fournir informations
complémentaires et conseils d'utilisation, de résoudre des problèmes variés, en un mot
d'établir (ou de rétablir) une relation saine avec le client. Cette tâche n'est pas
aussi facile qu'il y paraît: tout d'abord, les problèmes posés sont d'une grande
variété, et imposent donc un personnel qualifié au courant des rouages de l'entreprise.
Le consommateur ne déteste rien de plus que d'être baladé d'un poste à l'autre, sans
jamais avoir de réponse.
La qualité de ce service à la clientèle est encore
compliqué par la nature même de la relation. Le service est une sorte de ménage à
trois: d'une part l'entreprise, qui envoie au marché informations et promesses, d'autre
part le client qui reçoit ces messages et qui va être en contact avec la personne
assurant le service, celle-ci étant le troisième larron de cette relation. Le client va
pouvoir comparer les promesses faites par l'entreprise et la mise en application de
celles-ci à travers le traitement par le service client. En cas d'incohérence ou de
dissonance, le client aura tôt fait de remettre en question la confiance mise dans la
relation, cette confiance si longue à établir et si vite perdue! Cette dissonance est la
cause la plus fréquente de la perte de clients, même fidèles depuis longtemps. Cette
cause est souvent négligée: "client pénible" dit-on pour se dédouaner. Faux!
Le niveau d'exigence du client est forgé par l'entreprise elle-même: un hôtel qui clame
"Chez nous, vous serez toujours satisfait" ne peut s'en prendre qu'à lui si un
client n'aime pas la couleur de la moquette! A l'inverse on n'attendra pas grand-chose de
l'entreprise basant sa communication sur "Encore plus bas que vous
l'imaginez"…
Tenir ses promesses est un bon début, mais
n'est pas tout. La relation étant entre la personne client et la
"personne" entreprise, celle-ci se doit de personnaliser ses contacts. La
qualité du suivi de la relation passe par une identification claire de la personne de
contact: c'est le concept du "conseiller client". Un très bon concept s'il est
ancré dans la continuité, contre productif si le conseiller "personnel" change
à chaque contact. Mais la qualité de ce suivi est entièrement entre les mains de
l'entreprise!
Dans cette course à la cohérence, les PME
partent gagnantes. Il est plus aisé pour une petite structure de personnaliser
et d'assurer un suivi de qualité. L'humain est beaucoup plus proche des préoccupations
quotidiennes des PME que de celles des organisations à la recherche de la "taille
critique". En outre, ces dernières possèdent un potentiel d'incohérence bien plus
grand, en raison du nombre de personnes susceptibles d'être en relation avec le client.
"Le 21° siècle sera celui du client ou ne sera
pas" aurait dit Malraux s'il avait été un économiste. Face aux modifications des
comportements, la construction et le maintien de la relation client sera assurément le
défi que les entreprises devront relever pour survivre au 21° siècle. Et la clé
réside dans la compréhension du fait que le client est un individu de chair et de
sentiments.
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Amazon et les affres de la gestion de la relation
client
La librairie en ligne Amazon.com est un des phares de
l'économie Internet. Sa stratégie a été de construire une image de marque forte,
basée sur le soin apporté au client et à sa relation avec l'entreprise: système de
conseil pour le choix de cadeaux, alerte automatique en cas de parution d'un ouvrage dans
un domaine choisi, tout concourant à fidéliser le client. Un système d'intermédiaires
commissionnés a aussi été créé (Associates) afin de drainer plus de clients vers la
librairie virtuelle. Enfin, pour s'étendre dans le monde entier, Amazon a créé des
filiales en Grande-Bretagne, en Allemagne, en France et, tout dernièrement, au Japon. On
constate que la recherche de la fameuse "taille critique" sous-tend cette
stratégie.
Confronté à un problème d'encaissement de ses
commissions, un intermédiaire a fait l'expérience de la qualité du service client en
soumettant simultanément le même problème aux filiales anglaise et allemande. La
résolution du cas fut-elle influencée par des facteurs culturels? Si la filiale
britannique a résolu le problème rapidement et courtoisement, la succursale germanique a
opposé une simple fin de non-recevoir, sans tenter de proposer une alternative, refusant
par là le paiement des commissions garanties par contrat! Le contact avec la maison mère
fut difficile: pas de suivi dans le traitement des messages par le call center, aucune
possibilité de faire appel à un responsable nommé. "On n'intervient pas dans les
affaires de nos filiales" fut la réponse finale. On est loin du "founding
commitment to customer satisfaction" mentionné dans la philosophie de l'entreprise!
Souhaitons que ceci ne constitue qu'un cas isolé.
Cependant, ce cas nous permet de tirer deux enseignements: d'abord, le soin au client est
un travail constant. Ensuite, les intermédiaires doivent être considérés comme des
clients privilégiés, car ils sont le moyen d'accéder aux clients finaux.
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